Waarom je team niet doet wat je afspreekt (en wat je eraan doet)

In het kort: Wanneer teams afspraken niet nakomen, ligt de oorzaak zelden in de bovenstroom (processen en regels) maar in de onderstroom (breuklijnen, controlereflexen en communicatieverschillen). Door dit via 1-op-1 gesprekken en psychologische veiligheid bespreekbaar te maken, herstel je in twee tot drie maanden de effectieve samenwerking.

Je hebt de structuur staan. De processen zijn helder. De doelen zijn geformuleerd. De regels liggen vast. En toch doet je team niet wat het hoort te doen.

Als manager is dat ontzettend frustrerend. Je hebt alles goed ingericht, je bent duidelijk geweest en toch lopen dezelfde dingen keer op keer vast. Het is heel verleidelijk om dan te verzuchten: "We zijn hier toch allemaal volwassen professionals? Waarom moet ik iedereen als een kleuter behandelen? Als ik er niet constant bovenop zit, gebeurt er gewoon helemaal niks."

In de praktijk zijn er dan grofweg twee reacties zichtbaar:

• Managers zoeken meer grip door nog meer regels en nog meer afspraken te maken.
• Er ontstaat boosheid en frustratie over die zogenaamde mensproblemen, waardoor de kloof tussen het management en de operatie alleen maar groter wordt.

Maar zo simpel is het niet. En het heeft bijna nooit te maken met wat managers denken dat het probleem is.

De bovenstroom is niet het probleem

De meeste managers richten zich op de bovenstroom: structuur, doelen, processen en regels. Dat is logisch. Het zijn de zichtbare, tastbaardere dingen waar je grip op hebt. Je kunt ze vastleggen in een spreadsheet, bespreken in een overleg en afvinken op een lijst.

Maar als je team niet doet wat je afspreekt, is de bovenstroom zelden het werkelijke probleem. Je kunt de bovenstroom zien als de hygiënefactoren van je team: als ze niet kloppen, loopt het sowieso vast en het is een must dat deze zaken goed staan. Maar als ze wél kloppen en het loopt nog steeds niet? Dan ga je die bovenstroom uit. Dan zit het probleem in de onderstroom.

Onder de oppervlakte ligt de onderstroom: de onzichtbare krachten die bepalen hoe je team werkelijk functioneert. Wat je aan de bovenkant ziet als stroeve communicatie of destructieve gedragspatronen, is bijna altijd een symptoom van wat daaronder leeft. De werkelijke onderstroom bestaat uit dynamieken zoals psychologische veiligheid, emoties, onbewuste overtuigingen en onuitgesproken machtsverhoudingen. Dit is ook de reden waarom dit patroon vooral zichtbaar is in teams die kennisintensief, creatief of multidisciplinair werken. Teams die voortdurend moeten leren, aanpassen en afstemmen.

Het hoe boven het wie. De onderstroom boven de bovenstroom.

Marks, Mathieu en Zaccaro (2001)Dit fundamentele onderzoek maakt onderscheid tussen taskwork (de taak) en teamwork (de interactie). maakten een fundamenteel onderscheid tussen taskwork (wat een team inhoudelijk doet) en teamwork (hoe mensen samenwerken). In de meeste moderne werkomgevingen voorspelt de kwaliteit van de samenwerking de prestatie net zo sterk, of zelfs sterker, dan individuele vaardigheid. Project Aristotle van GoogleGrootschalig intern onderzoek dat uitwees dat psychologische veiligheid de belangrijkste succesfactor is voor teams. onderzocht meer dan 180 teams en vond hetzelfde: niet wie er in het team zit, maar hoe het team samenwerkt bleek bepalend. Met psychologische veiligheid als de belangrijkste factor.

Als je team niet doet wat je afspreekt, is de bovenstroom zelden het werkelijke probleem. Je moet de onderstroom in.

Drie patronen die in de praktijk keer op keer terugkomen

In de praktijk zijn er drie terugkerende patronen waarin de communicatie en samenwerking tussen manager en team vastlopen. Ze beginnen subtiel, maar zorgen er uiteindelijk voor dat afspraken niet meer worden nagekomen.

1. De controlereflex: reageren op falen met nog meer regels

Dit is het meest voorkomende patroon. De manager richt alles netjes in. Er zijn duidelijke afspraken, heldere processen, concrete doelen. En als het team vervolgens niet levert, wordt de manager gefrustreerd. Soms boos. De reactie is dan vaak: nog meer structuur. Nog meer controle. Nog strengere afspraken.

Maar het probleem zit niet in de afspraken. Het zit in de onderstroom. Miscommunicatie. Misopvattingen over wat er van iemand verwacht wordt. Persoonlijkheden die botsen zonder dat iemand het uitspreekt. Frictie die onder het tapijt wordt geschoven omdat niemand zich veilig genoeg voelt om het te benoemen.

Onderzoek van Tasha EurichUit haar onderzoek blijkt dat slechts 10 tot 15 procent van de mensen daadwerkelijk zelfbewust is. onder duizenden deelnemers laat zien dat circa 95 procent van de mensen denkt zelfbewust te zijn, terwijl slechts 10 tot 15 procent dat daadwerkelijk is. Die kloof verklaart waarom teamleden oprecht denken dat ze helder communiceren, terwijl hun collega de boodschap compleet anders interpreteert. Epley en collega's (2004)Onderzoek naar egocentrische verankering: we gaan uit van ons eigen perspectief en passen dit onder druk slecht aan. noemen dit egocentrische verankering: we beginnen bij ons eigen perspectief en passen onvoldoende aan voor dat van de ander. Onder druk wordt die aanpassing nog slechter.

De manager ziet het resultaat (het team levert niet) maar mist de oorzaak: de onderstroom is vervuild.

2. De breuklijn: teams die onder druk uiteenvallen in subgroepen

Onder druk gebeurt er iets voorspelbaars in teams. Mensen met vergelijkbare persoonlijkheden zoeken elkaar op. Ze begrijpen elkaar sneller, communiceren makkelijker en vormen onbewust een front. De teamleden met een andere werkstijl worden langzaam naar de rand geduwd.

De wetenschap noemt dit faultlines, breuklijnen. Lau en Murnighan (1998, 2005)Grondleggers van de breuklijnen theorie; ze tonen aan hoe verschillen onder druk uitlijnen tot subgroepen. toonden aan dat niet de hoeveelheid diversiteit het probleem is, maar hoe de verschillen uitlijnen. Als meerdere kenmerken samenvallen (de snelle, dominante mensen aan de ene kant; de bedachtzame, analytische aan de andere) ontstaat er een voorspelbare splitsing. Lees ook hoe breuklijnen in teams ontstaan onder druk.

Bell (2007)Meta analyse die aantoont dat het minst meegaande teamlid vaak de toon en effectiviteit van het hele team bepaalt. vond in een meta analyse dat niet het teamgemiddelde op persoonlijkheid de prestatie het sterkst voorspelt, maar het team minimum op meegaandheid. Met andere woorden: het minst meegaande teamlid bepaalt de toon. En Peeters en collega's (2006)Onderzoek dat laat zien dat grote spreiding in consciëntieusheid en meegaandheid leidt tot slechtere teamprestaties. lieten zien dat meer spreiding op consciëntieusheid en meegaandheid direct samenhangt met slechtere teamprestatie.

Wat doen veel managers als ze dit zien? Ze benoemen het. "Ik zie dat jullie niet goed samenwerken." Ze raken gefrustreerd. Ze dansen eromheen. Maar ze managen het niet. Ze spreken de dynamiek niet echt aan, want daarvoor zouden ze de onderstroom in moeten.

3. De zendermismatch: communiceren vanuit je eigen bubbel

Dit patroon ontstaat vooral bij ambitieuze, resultaatgereichte managers. Ze hebben een heldere visie. Ze weten precies waar het team naartoe moet. Maar ze slagen er niet in om het team mee te nemen.

De reden is bijna altijd dezelfde: ze communiceren vanuit hun eigen referentiekader. Wat voor hen vanzelfsprekend is (de richting, de urgentie, het waarom) is dat voor het team niet. De vloek van kennisBeschreven door Heath en Heath (2007): zodra je iets weet, kun je je niet meer inbeelden hoe het is om het niet te weten.: zodra je iets weet, kun je je niet meer inbeelden hoe het is om het niet te weten.

Het gevolg is dat de onderstroom zich al in de eerste weken opbouwt. Teamleden interpreteren de richting anders dan bedoeld. Ze voelen dat er iets verwacht wordt maar weten niet precies wat. Onzekerheid groeit, maar niemand durft het uit te spreken. De manager merkt alleen dat het team niet beweegt en voert de druk op, waardoor de onderstroom alleen maar sterker wordt.

Reeve en collega's (2011)Maten dat controlerende communicatie door leidinggevenden het cortisolgehalte (stress) van medewerkers direct verhoogt. maten dit effect biologisch: controlerende communicatie van leidinggevenden verhoogt meetbaar het cortisolgehalte van medewerkers. Het lichaam reageert op slechte communicatie alsof het een fysieke bedreiging is. Dat is geen metafoor. Dat is fysiologie. Lees hoe de fysiologie van sturing op het werk de chemie op de werkvloer bepaalt.

Waarom dit in twee tot drie maanden op te lossen is

Dit klinkt misschien als een onmogelijk probleem, maar dat is het niet. De praktijk laat zien dat dit probleem in twee tot drie maanden op te lossen is. Mits je bereid bent om de onderstroom aan te pakken in plaats van de bovenstroom nog een keer te herstructureren.

De oplossing begint altijd hetzelfde: met 1-op-1 gesprekken. Niet het functioneringsgesprek uit de HR cyclus. Echte gesprekken. Gesprekken waarin je als manager de moeite neemt om te begrijpen wat er werkelijk speelt bij iemand.

Welke opvattingen heeft dit teamlid over het team, de samenwerking, de richting? Welke intenties heeft iemand? Wat verwacht deze persoon van collega's en van jou als manager? Waar komen die verwachtingen vandaan? Kloppen ze nog? En het allerbelangrijkste: willen we dezelfde kant op?

Dat laatste is bijna altijd het geval. Teams willen meestal hetzelfde. Ze willen goed werk leveren, prettig samenwerken en trots zijn op wat ze doen. Het probleem is dat niemand die verwachtingen expliciet heeft gemaakt. De persoonlijke handleidingen zijn ongelezen. En zonder die handleidingen praten mensen voortdurend langs elkaar heen.

De persoonlijke handleidingen zijn vaak ongelezen. En zonder die handleidingen praten mensen voortdurend langs elkaar heen.

Onderzoek naar transactive memory systemsOnderzocht door Wegner (1987) en Lewis (2003): teams die elkaars expertise en handleiding kennen presteren beter. bevestigt dit: teams die weten wie wat weet en wie hoe werkt, presteren aantoonbaar beter, coördineren efficiënter en hoeven minder te worden aangestuurd. Het delen van elkaars handleiding is geen soft gedoe. Het is een meetbaar prestatievoordeel.

Psychologische veiligheid als onmisbare voorwaarde

Maar die gesprekken werken alleen als er psychologische veiligheid is. Dit concept, geïntroduceerd door Amy Edmondson (1999)Pionier op het gebied van psychologische veiligheid; introduceerde de leerzone als combinatie van veiligheid en standaarden., is inmiddels een van de best onderbouwde constructen in teamonderzoek. Psychologische veiligheid betekent dat teamleden het gevoel hebben dat ze zich kunnen uitspreken zonder angst voor negatieve reacties.

Wanneer er geen veiligheid is, houdt het team zijn mond. De onderstroom blijft verborgen, irritaties stapelen zich op en de leidinggevende ziet alleen het symptoom dat afspraken niet worden nagekomen. Googles Project AristotleGrootschalig intern onderzoek dat uitwees dat psychologische veiligheid de belangrijkste succesfactor is voor teams. toonde aan dat psychologische veiligheid de belangrijkste motor is achter effectief samenwerken.

Onderzoek van Dulebohn en collega's (2012)Meta-analyse van 247 studies die bewijst dat het gedrag van de leidinggevende de belangrijkste factor is in de werkrelatie. laat zien dat het gedrag van de leidinggevende de meeste variantie in deze werkrelatie verklaart. Als leidinggevende ben je dus de grootste hefboom om deze veiligheid stap voor stap op te bouwen.

Wil je weten hoe je de zogeheten leerzone activeert en de balans bewaakt met hoge standaarden? Lees dan het volledige artikel over psychologische veiligheid in teams.

De onderstroom fixbaar maken

De belangrijkste les uit de praktijk is dat de onderstroom niet vanzelf verbetert. Je kunt er niet omheen organiseren met betere processen. Je kunt het niet oplossen met een teamdag of een training. Trainingen verdampen zodra de waan van de dag terugkeert en de oude gedragspatronen weer worden geactiveerd door dagelijkse werkdruk.

Wat wel werkt, is het stap voor stap bespreekbaar maken van wat er onder de oppervlakte speelt. Dat begint met de 1-op-1 gesprekken. Daarna breid je het uit naar het team. Je maakt de persoonlijke handleidingen expliciet. Je bespreekt verwachtingen. Je maakt het veilig om te zeggen: "Dit werkt niet voor mij" of "Ik begrijp je niet."

De Dreu en Weingart (2003)Meta analyse die aantoont dat relationeel conflict (op de persoon) de teamprestatie en tevredenheid zwaar beschadigt. lieten in een meta analyse zien dat relationeel conflict, conflict dat gaat over de persoon in plaats van de taak, de sterkste negatieve samenhang heeft met teamtevredenheid. Maar dat soort conflict ontstaat juist doordat de onderstroom niet bespreekbaar is. Irritaties die niet worden uitgesproken, veranderen van taakgericht ("we zijn het oneens over de aanpak") in relationeel ("ik kan niet met die persoon werken").

Fix de onderstroom voordat het relationeel wordt. Maak het bespreekbaar als het nog over verwachtingen gaat, niet als het over personen gaat.

Graaf door de symptomen heen

Dit lukt alleen als je bereid bent om op zoek te gaan naar de werkelijke oorzaken. Niet naar de symptomen. Naar de bronnen van disfunctie.

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar de meeste managers doen het tegenovergestelde. Ze reageren op wat ze zien. Op afstand. Met hun eigen projectie.

Een voorbeeld. Een teamlid levert structureel te laat. De manager concludeert: gebrek aan discipline. Actie: aanspreken op deadlines. Resultaat: het teamlid voelt zich aangevallen, trekt zich verder terug en levert nog later.

Wat er werkelijk speelt: het teamlid krijgt van twee kanten tegenstrijdige prioriteiten en durft niet te escaleren omdat de vorige keer dat hij dat deed, het als klagen werd bestempeld. Het probleem is geen discipline. Het probleem is onveiligheid.

Nog een voorbeeld. Twee teamleden werken niet samen. De manager organiseert een teamoverleg over samenwerking. Beide teamleden knikken beleefd. Er verandert niets. De manager wordt gefrustreerd: "Ze willen gewoon niet."

Wat er werkelijk speelt: teamlid A heeft het gevoel dat teamlid B haar ideeën niet serieus neemt. Teamlid B heeft het gevoel dat teamlid A hem overal buiten houdt. Geen van beiden heeft dit ooit hardop gezegd. Ze hebben allebei een aanname over de intentie van de ander. En die aanname klopt niet.

De praktijk leert dat de intenties van teamleden bijna nooit verkeerd zijn. Mensen willen goed werk leveren. Ze willen bijdragen. Ze willen erbij horen. De onderstroom vertroebelt alleen het zicht op elkaars intenties.

Om bij die oorzaken te komen, moet je als manager je eigen projectie parkeren. Niet vanaf de zijlijn conclusies trekken over wie het probleem is. Niet met het hele team over symptomen praten in een overleg waar niemand zich veilig genoeg voelt om het echte verhaal te vertellen. In plaats daarvan: ga zitten. 1-op-1. En stel de vragen die ertoe doen.

Van 1-op-1 naar het team: stem geven of forceren

De 1-op-1 gesprekken zijn het startpunt. Ze geven je als manager twee dingen: het werkelijke beeld van wat er speelt en psychologische veiligheid bij elk individu. In een goed 1-op-1 gesprek voelt iemand zich gehoord. Gezien. Niet beoordeeld.

Vanuit daar heb je twee routes.

De eerste route is de zachte variant: je geeft individuen een stem om het zelf op tafel te brengen in het team. Je hebt in de 1-op-1 gesprekken ontdekt wat er speelt. Nu help je mensen om dat zelf bespreekbaar te maken. Je coacht ze naar het moment waarop ze zelf zeggen: "Ik merk dat ik me buitengesloten voel" of "Ik wil graag bespreken hoe we de prioriteiten verdelen."

Maar soms is dat een stap te ver. Soms is de veiligheid in het team nog niet groot genoeg. Soms zitten de patronen zo diep dat niemand het eerste woord durft te nemen.

Dan is er de tweede route: forceren.

Dat klinkt hard. En veel managers zijn bang dat forceren ten koste gaat van psychologische veiligheid. Maar hier zit het punt: als je via de 1-op-1 gesprekken hebt aangegeven wat jouw rol is, als je hebt geluisterd naar iedereen en als je weet dat iedereen eigenlijk hetzelfde wil, dan zijn er alleen maar dingen te winnen.

Je forceert het gesprek, niet het oordeel. Je zegt: "Ik heb met iedereen gesproken. Ik weet dat we dezelfde kant op willen. Maar er zijn dingen die in de weg zitten en die we nu gaan bespreken." Dat is geen aanval op de veiligheid. Dat is leiderschap. Je neemt de verantwoordelijkheid die het team zelf niet kan nemen, juist omdat je de onderstroom kent.

Het verschil met een manager die zonder voorbereiding een confronterend teamoverleg belegt, is dat jij de bodem hebt gelegd. Je hebt de 1-op-1 gesprekken gevoerd. Je weet wat de intenties zijn. Je weet dat ze kloppen. Je hebt het vertrouwen opgebouwd. Vanuit dat vertrouwen kun je het team door het ongemak heen leiden.

Kijk in de spiegel

Het gemakkelijkste is om op afstand to oordelen. Om met je team te praten over symptomen. Om in een overleg te zeggen: "De samenwerking moet beter" en vervolgens te wachten tot het vanzelf verandert. Om gefrustreerd te raken als het niet gebeurt. Om boos te worden op de teamleden die niet doen wat je hebt afgesproken.

Herken je dit? Kijk dan in de spiegel.

Als jij een manager of leidinggevende rol hebt, dan is het jouw taak om dit te managen. Niet om het te benoemen en te hopen dat het verandert. Niet om vanuit je kantoor conclusies te trekken over wie het probleem is. Maar om erin te duiken. De 1-op-1 gesprekken te voeren. De oorzaken te vinden. De onderstroom zichtbaar te maken. En het team erdoorheen te leiden.

Dat is niet makkelijk. Het vraagt dat je je eigen aannames loslaat. Dat je accepteert dat jouw beeld van de situatie incompleet is. Dat je luistert voordat je oordeelt. En dat je bereid bent om ongemakkelijke gesprekken te voeren.

Maar het is wel je taak. En het is op te lossen.

De uitkomst

Teams die door dit proces gaan, veranderen in twee tot drie maanden. Niet omdat de mensen anders worden, maar omdat de onderstroom opklaart. Verwachtingen zijn helder. Handleidingen zijn gelezen. Irritaties zijn besproken voordat ze relationeel werden. Er is veiligheid om te zeggen wat er speelt.

Het resultaat is bijna altijd hetzelfde: het team wil precies hetzelfde als wat de manager wil. Ze wilden het al die tijd al. Ze wisten alleen niet van elkaar dat ze hetzelfde wilden. De onderstroom hield ze gevangen in aannames over elkaars intenties.

Je persoonlijkheid is je handleiding. Je gedrag is je keuze. En de onderstroom is de plek waar het verschil wordt gemaakt.

Is de onderstroom in je team eenmaal schoon en is er voldoende veiligheid? Dan kun je door naar de volgende stap: inzoomen op de individuen. Want een veilig team is pas het startpunt.