Omgaan met een directielid dat zich niet aan afspraken houdt
Samenvatting: Een directielid levert stukken te laat aan, negeert goedgekeurde procedures of doorkruist gemaakte afspraken in jouw team. De reflex is groot om stilletjes zijn fouten te herstellen of uit angst voor sancties te zwijgen, wat de faalkosten vergroot. Je moet de grens professioneel, feitelijk en respectvol bewaken op basis van de organisatiedoelen.
Bij vermijden of uitstel
De processen in je team stagneren, medewerkers raken gefrustreerd door de uitzonderingspositie van de manager en de betrouwbaarheid van het systeem brokkelt af.
Bij verkeerd aanpakken
Als je hem openlijk aanvalt, beschuldigt of weigert samen te werken, schiet hij direct in de verdediging en loop je grote politieke risico's. Beïnvloeden vereist dat je de impact op de resultaten toont (Colquitt, 2001).
Eerst begrijpen, dan pas handelen
Gebruik deze route als een praktische checklist om je gesprek voor te bereiden. De checklist bestaat uit 9 vragen verdeeld over vijf lagen. De volgorde is hierbij essentieel: wie direct bij het plan begint, slaat de vragen over die bepalen of het plan wel gaat werken.
Waar sta je op dit moment?
Kies de situatie die het meest herkenbaar is om te zien hoe je de vragenroute het best kunt gebruiken.
Laag 0 — Eerst de feiten
1. Zijn de gemaakte afspraken en procedures schriftelijk en expliciet door hem goedgekeurd?
Zonder schriftelijke afspraken kan hij zich beroepen op onduidelijkheid. Dit voorkomt de fundamentele attributiefout (Ross, 1977).
2. Heb je de vertragingskosten of operationele risico's van het niet-nakomen feitelijk berekend?
Directieleden reageren op risico's voor de organisatie, niet op persoonlijke frustraties van managers.
Laag 1 — Dan de situatie
3. Beloont de organisatiecultuur de machtspositie van de directie boven de afgesproken procedures?
In een autoritaire cultuur moet je je feedback uiterst strategisch verpakken of via formele escalatiekanalen spelen (Tett & Burnett, 2003).
Laag 2 — Dan de ander
4. Ken je de prioriteiten en de agenda van het directielid op dit moment?
Zijn verzuim komt vaak door overbelasting of andere prioriteiten. Erkenning hiervan opent de deur naar een oplossing (Deci & Ryan, 2000).
Laag 3 — Dan jijzelf
5. In hoeverre voel je de angst om als dwarsbomer of incompetent gezien te worden als je de grens trekt?
Angst voor machthebbers leidt tot structurele procesfouten. Dit activeert patroon P21 (loyaliteit verliezen onder druk).
6. Wat is jouw reflex bij directieleden?
ProfielvraagTwee leidinggevenden, tegengestelde valkuilen. De inschikkelijke manager sust en zwijgt; de laag inschikkelijke manager gaat direct in het conflict. Beiden verliezen invloed. Dit is de spiegelkloof.
Laag 4 — Dan pas het plan
7. Heb je een openingszin waarin je de afspraak en de impact op de organisatie direct koppelt?
De opening moet respectvol zijn, maar direct de feiten en het risico presenteren (Colquitt, 2001).
8. Welk concreet alternatief voorstel ga je aanbieden om de afspraak alsnog na te komen?
Als-den-plannen en praktische opties (zoals gedelegeerde goedkeuring) maken je feedback oplossingsgericht (Gollwitzer & Sheeran, 2006).
9. Wat is het concrete criterium waaraan je ziet dat de afspraak hersteld is?
Succes is dat de benodigde input is geleverd of dat er een werkbare procedure is afgesproken om herhaling te voorkomen.
Wat zeg je wel en niet?
✓Probeer deze voorbeeldzinnen
"We hebben afgesproken dat de goedkeuring voor de budgetten op dinsdag ligt. Omdat deze stukken er nog niet zijn, ligt de planning voor het project X nu stil. Wat is er nodig om de beslissing vandaag af te ronden?"
Feitelijk, respectvol, toont de directe impact en vraagt om een oplossing.
"Ik snap dat je agenda overvol zit. Laten we afspreken dat als we voor dinsdag geen bezwaren horen, we de plannen conform de procedure doorvoeren."
Biedt hem een opt-out en beschermt de voortgang van het team.
✕Vermijd deze zinnen
"Je houdt je nooit aan de afspraken en daardoor loopt alles hier in de soep."
Beschuldigend en algemeen; leidt tot directe verdediging en beschadigt de politieke relatie.
De gespreksstructuur
- 1Afspraken en deadlines vooraf schriftelijk vastleggen
- 2Operationele impact en faalkosten objectief documenteren
- 3Het gesprek 1-op-1 respectvol en feitelijk insteken
- 4Alternatieve routes (zoals delegeren) proactief aanbieden
- 5Afspraken over de nieuwe procedure schriftelijk bevestigen
Hoe jouw persoonlijkheid deze uitdaging kleurt
Vier veelvoorkomende profielen en hun specifieke risico en corrigerend advies. Let op, dit zijn tendensen per persoonlijkheidstrek, geen exacte voorspelling van jouw gedrag. Het echte antwoord vraagt je profiel.
Hoog inschikkelijk
Jouw risico:Je durft het directielid niet aan te spreken en herstelt de fouten stilletjes zelf, met overwerk tot gevolg.
Corrigerend advies:Besef dat het bewaken van de procedures de organisatie beschermt tegen chaos en reputatieschade.
Laag inschikkelijk
Jouw risico:Je reageert vanuit frustratie en beschadigt de politieke relatie met de directie, wat je eigen positie in gevaar brengt.
Corrigerend advies:Focus uitsluitend op de organisatiedoelen en de voortgang van de projecten.
Herken je jezelf in twee profielen tegelijk, of in geen? Dat is precies waarom een gok hier niet volstaat.
Ontdek jouw Big Five profielGerelateerde symptomen
Relevante patronen
Vragen en antwoorden
Hoe voorkom ik dat ik als 'lastig' word gezien?
Door altijd oplossingsgericht te zijn en de nadruk te leggen op de impact voor de organisatie, niet op je persoonlijke irritatie.
Wat als de rest van het managementteam zwijgt?
Focus op je eigen verantwoordelijkheid en de resultaten van jouw team. Zorg dat jouw afspraken en de risico's daarvan schriftelijk vastliggen.