Feedback ontvangen van je eigen team zonder te verdedigen
Samenvatting: Je vraagt je team om feedback op jouw functioneren, of je krijgt het ongevraagd. Je eerste reflex is uitleggen waarom je dingen deed, of de feedback bagatelliseren. De uitdaging is om te luisteren, door te vragen en de feedback te laten landen zonder in de verdediging te schieten.
Bij vermijden of uitstel
Het team stopt met het geven van feedback. Er ontstaat een sociaal wenselijke cultuur waarin jij als leidinggevende blind wordt voor je eigen fouten en de sfeer in het team (zie S01).
Bij verkeerd aanpakken
Door in de verdediging te schieten ('ja maar ik moest wel...') straf je de openheid van het team effectief af. Je bewijst dat feedback geven risicovol is.
Eerst begrijpen, dan pas handelen
Gebruik deze route als een praktische checklist om je gesprek voor te bereiden. De checklist bestaat uit 5 vragen verdeeld over vijf lagen. De volgorde is hierbij essentieel: wie direct bij het plan begint, slaat de vragen over die bepalen of het plan wel gaat werken.
Waar sta je op dit moment?
Kies de situatie die het meest herkenbaar is om te zien hoe je de vragenroute het best kunt gebruiken.
Laag 0 — Eerst de feiten
1. Heb je de feedback goed begrepen en doorgevraagd naar concrete voorbeelden?
Zonder concrete voorbeelden blijft de feedback abstract en ga je je verdedigen tegen een oordeel in plaats van te leren van gedrag.
Laag 1 — Dan de situatie
2. Maakt de huidige structuur en cultuur het veilig genoeg voor het team om eerlijk te zijn?
Als er geen psychologische veiligheid is, krijg je alleen wenselijke antwoorden of juist explosieve anonieme kritiek.
Laag 2 — Dan de ander
3. Begrijp je de intentie achter de feedback (is het frustratie, bezorgdheid of behoefte aan sturing)?
Als je de intentie begrijpt, kun je de emotie scheiden van de inhoud van de feedback.
Laag 3 — Dan jijzelf
4. Wat is jouw persoonlijke reflex als je kritiek krijgt?
ProfielvraagJouw Big Five profiel bepaalt of je gaat vechten (laag inschikkelijk), sussen (hoog inschikkelijk) of dat de spanning je diep raakt (hoog neurotisch). Je moet je eigen patroon herkennen om het te doorbreken.
Laag 4 — Dan pas het plan
5. Heb je een concreet plan om het team te laten zien wat je met hun feedback hebt gedaan?
Feedback vragen en er niets mee doen is erger dan geen feedback vragen. Het team moet zien dat hun inbreng effect heeft.
Wat zeg je wel en niet?
✓Probeer deze voorbeeldzinnen
"Dank je wel voor je eerlijkheid. Ik merk dat ik de neiging heb om mezelf te gaan verdedigen, dus ik ga het eerst even laten bezinken."
Toont kwetsbaarheid en voorkomt directe verdediging.
"Kun je me helpen te begrijpen wat de impact daarvan is op jouw dagelijkse werk?"
Verlegt de focus van jouw gedrag naar het effect op het team.
✕Vermijd deze zinnen
"Ja maar, dat deed ik omdat..."
Klassieke verdediging die de feedback direct ongeldig verklaart voor de ander.
De gespreksstructuur
- 1Luisteren en stiltes laten vallen
- 2Bedanken voor de openheid (zonder direct antwoord te geven)
- 3Doorvragen naar concrete voorbeelden en impact
- 4Tijd vragen om de feedback te laten bezinken
- 5Terugkomen met concrete actiepunten
Hoe jouw persoonlijkheid deze uitdaging kleurt
Vier veelvoorkomende profielen en hun specifieke risico en corrigerend advies. Let op, dit zijn tendensen per persoonlijkheidstrek, geen exacte voorspelling van jouw gedrag. Het echte antwoord vraagt je profiel.
Laag inschikkelijk
Jouw risico:Je gaat in discussie om te bewijzen dat de feedback feitelijk onjuist is.
Corrigerend advies:Zeg alleen 'dank je wel' en stel minimaal twee open vragen voordat je stopt met praten.
Herken je jezelf in twee profielen tegelijk, of in geen? Dat is precies waarom een gok hier niet volstaat.
Ontdek jouw Big Five profielVragen en antwoorden
Wat als de feedback simpelweg onwaar of onterecht is?
Zelfs als de feedback feitelijk niet klopt, is het de perceptie van je teamlid. Die perceptie is de werkelijkheid waar zij mee werken. Onderzoek eerst waar die perceptie vandaan komt, in plaats van de feiten te gaan bestrijden.